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群英会复式投注金额表·是不是该为腾讯、红星美凯龙唱“在一起”了?
发布日期: 2020-01-08 17:18:46    作者:佚名     来源:未知

群英会复式投注金额表·是不是该为腾讯、红星美凯龙唱“在一起”了?

群英会复式投注金额表, ■撰文 | 李 华

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“北居然,南红星”,当北边的居然之家率先行动“捆绑”了自己的线上合作伙伴后,会否“逼迫”南边的红星作出选择?

《商业观察家》未有信源证明,腾讯与红星美凯龙有股权合作行动计划。同时,考虑到红星美凯龙为上市公司,也不便作更多猜想,此篇仅从家居零售市场角度,探讨未来市场发展、变化方向。

已有的案例——阿里巴巴超54亿元入股居然之家显示,在家居建材零售市场,数字化驱动下,业界正在强化“控货”努力,而不再作为“二房东”经营。

居然之家目前有3000亩土地准备做物流用地,2018年居然之家天津的物流中心将投入使用,按居然之家规划,未来家居工厂的货都会送到居然之家的物流中心。

由于提供设计、建材、家具、家居用品,及配送安装等“一站式”服务。居然之家物流中心计划背后的含义是,控货、控库存、控业务流程。

这套体系如搭建成,就意味着有实现商品、流程数据化的基础。阿里与居然之家的合作,线上流量数据所形成的消费者“用户画像”,通过线下可控的供应链平台就将能创造出更好的订单履约、精准营销等价值。

“用户画像”需要商品及时供货满足需求才有意义。

商品数据化也意味着更好的标准化,标准化则是创造更便捷消费体验的基础之一,会打消消费者的一些选择顾虑。

传统上,相对于红星美凯龙,市场认为居然之家相对偏重于建材,红星偏重于家具(家具线上销售占比要高于建材品类)。但随着企业规模大到一定程度,或出于进攻,或出于防守,什么业务都会有,“长得会越来越像”。

《商业观察家》认为,腾讯生态体系下,这么庞大的资源,家居零售这一场景,可能也不会“落下”。

家居品类是低频市场,所以,做这个市场会面临一个获客成本的问题。

《商业观察家》观察到,现在在全国许多二三线城市,都流行一种“捆绑”营销方式。即做地板的经销商,或厂商直营机构,与做厨具、灯饰、洁具等品类经销商,会各自组成联盟进行“捆绑”营销。

比如,今天举办的这场活动,地板经销商要负责拉多少顾客来,除了进自己的地板门店,还得把顾客带去看“联盟内”的厨具、灯饰、洁具等店,其他品类的经销商也是一样操作。各自带来的顾客人数在之前明确好,设立明确的惩罚制度,当天活动如果没拉来足够顾客,会被罚。活动的各自促销政策也都有明确商定。等等。

这样的“捆绑”营销活动已经常态化,非常频繁。消费者成为了“猪仔”被卖来卖去。

而之所以会这样做就是因为家居市场低频、获客成本高。消费者一年,甚至很多年都不会来一次,只有有家装需求时,才会上门。因此,消费者对这个市场不了解,关注度很低,缺乏品牌、产品知识认知,信息是不对称的。品牌商、经销商呢,他们则要努力、不断地去寻找新的顾客,组队、联盟是不得已而做。

一些经销商告诉《商业观察家》,现在做“联盟”很疲劳,接近于“变态”了,效率不高。但又没办法,不能不做。

“说白了,‘联盟’就是客户资源共享,非常传统的方式,几十个品牌作一张‘联盟’促销卡,比如100元促销卡,设定几个套餐,比如,选择a品牌地板,b品牌洁具等组合会有优惠等等。然后,再据此做一场活动,把顾客都邀请来。”

“‘联盟’内的品牌经销商、销售人员等,每天早上8点要一起开会,晚上还要复盘,白天则要去找客户。销售人员很辛苦,找客户就像大海捞针,去新小区敲门陌生拜访,打陌生电话邀请客户参加‘联盟’活动,100个电话大概会有2-3个消费者会来参加‘联盟’活动,效率不高。完不成客户邀请人数的销售人员,会被各种惩罚,罚站、罚跪、吃生苦瓜等等,导致整个销售人员的流失率极高。但是不这样做又没有其他办法,这个市场竞争很激烈,同质化厉害,消费者对这个市场的关注度很低,门店的日常客流很少,得想办法去找新顾客。”

有建材经销商告诉《商业观察家》,“一个三线城市地板经销商一年的运营成本在120万元左右,其中,40万元左右是门店租金成本,60万元左右是人力成本,20万元左右是广告、‘联盟’促销等费用。做广告也是很传统方式,主要就是在新小区物业做三个月的短期广告、公交车扶手广告、建材市场的外墙面,内灯箱广告等等。”

由此,这样的背景下,像阿里与居然之家的合作,在获客成本端,会带来什么变化,对于腾讯又意味着什么?

两点。

一、阿里可以为居然之家带来线上流量。居然之家则要与阿里打通会员、商品、支付,以更好承接线上流量。这块线上线下一体化的技术也将会由阿里输出。

阿里体系内有超过5亿活跃用户,这些用户是有数据“画像”的,如果“筛选”出未来有家居需求的用户,并导入居然之家,就会带来获客成本端价值和竞争优势。

家居品类客单价高,属于大宗耐用消费品。消费者作购买决定时,会相对比较慎重,会上网、线下来回穿梭,到处寻求信息。

所以,能精准触达到消费者,精准“洞察”需求、满足需求是非常重要的。

如果有精准的线上流量导入,对于线下的人力、广告、促销等成本都能起到优化作用。

因此,线上流量在线下有很好的变现前景。《商业观察家》认为,这会是腾讯希望切入的市场。

二、提升消费频次。

通过各种元素的重构组合、跨界经营来提升消费频次。

阿里在这方面是非常优秀的。淘宝粘住了年轻女性用户,成为她们日常的“减压”工具。阿里创造的盒马鲜生,则将大卖场每周一次的计划性购买变成了每天小批量的高频购买,甚至在美妆等品类,阿里操作下,频次都提升了。

居然之家呢,看起来越来越像一个mall,居然之家近期持续跨界经营进口食品、超市、餐饮、数码等等零售业态,除了提升用户停留时间,更好服务顾客外,提升消费频次、进店率也可能是重要目标。

阿里巴巴与居然之家如果能在商品、会员、支付、营销层面进行线上线下数字化打通,他们会有更多手段来创造新的消费频次。

《商业观察家》曾问天猫电器美家总经理印井,未来有没有提升居然之家购买频次可能。印井回答称,肯定会想办法在获客成本、消费频次上做提升。

家居市场是强体验品类市场,所以,当下他的消费场景主要在线下。

线上线下的融合,则可能会提升各自的数据变现能力。

线上的流量、数据是现成的,线下有场景,但还需要进行数字化改造。如果线下实现了数字化的商品、会员、运营、客流改造。

那么,在线下场景,会有很多工具来变现线上线下的流量数据。

比如可以通过消费金融这一工具来变现。家居品类货值高,对消费金融的需求会相对更大。

金融的本质是风险控制,要控制风险就需要完整的信息数据收集和信用评估体系。这一块,过去线下零售商是很难做到的,线下零售商甚至连进店消费者是谁都不完全知道。因此,线下过去很难铺开消费金融业务。

但如果线上线下支付、会员、商品、运营打通,像居然之家如与支付宝等账户、会员系统打通,以及提升自身线下数据获取能力。那么,消费者的线上数据与线下就可以进行比对。

每个进店消费者,居然之家能迅速判断出他是谁,过往信用记录、购买力水平、消费频次等等,实现更完整的消费者“用户画像”。零售商进而能快速、更准确、更具效率做出“放贷”决策。

比如,如果知道某个进店消费者过去一直都定期交纳水电费、通讯费用等。那么,你基本可以断定他不是“坏人”,可以通过系统,减少人力来更高效、更准确、更低成本设计信用额度,通过系统来作决策。

消费金融进而成为线上线下流量数据的“变现工具”,在线下的体验消费场景下进行变现。

当下市场出现了一些模式设计,已经不主要靠商品差价来赚取利润了,而是通过消费金融等来方式来获取可观利润回报。很多大型线上平台的消费金融业务是盈利的。

消费金融也能帮助零售商扩大商品销售量,因为你能更快速判断出每位进店消费者的“信用水平”,并提供“信用额度”,进而刺激购买。

这在过去,很多有“偿还能力”的线下消费者是未能被识别的,其消费能力未被“开发”。

《商业观察家》认为,考虑到腾讯体系下这么庞大的数据资源,家居这个“数据变现场景”,腾讯可能是需要的。

“北居然,南红星”,有时候也可以看作是一句营销口号,将市场、消费者的关注焦点成功聚焦到这两家企业身上,好像整个市场就这两家企业。

但实际上,在很多区域建材家居零售市场上,他们最大竞争对手并不是彼此,而是当地本地化龙头企业,这些本地化的龙头企业很多都获得了当地市场的更大份额。

比如成都富森、西安的大明宫、湖北的欧亚达等等。

由此,在阿里巴巴入股居然之家后,居然之家有能力“吃掉”这些本地龙头企业吗?

《商业观察家》认为很难。我们也访问了一些各区域市场的品牌商和经销商,他们也认为不太可能。

各个城市的家居建材市场都形成集聚效应,消费者一有需求都知道有这么个地方,得去看一看。而本地化的龙头企业早已在这个区域深耕、落地多年。

物业等各方面地方商业资源也是稀缺“独占”的,不是想整合就能整合得了的。

对于居然之家,有经销商也评价称:“居然之家很多是加盟店,说白了,物业方是老大。”

在这样的情况下,阿里投资居然之家,是很难通过居然之家“吃掉”市场的。

应该还是一个平台模式,即阿里的线上流量数据、技术资源与居然之家的供应链、线下流量数据等资源进行融合,整合出一个针对家居零售市场的数字化“产品”(软硬件系统),类似于生鲜快消领域的盒马鲜生这样的“产品”。这个产品会向整个家居零售市场输出,向其他中小家居零售商输出。居然之家成为一个“落地”平台。

这一业务逻辑,在这一块数字化市场,难道不“符合”腾讯的“去中心化”定位吗?

《商业观察家》认为,这个数字化场景,腾讯可能也是需要占个“坑”的。

文章出自公号商业观察家

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